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医院全面预算管理问题探究

时间:2014-09-25 所属分类:医学论文

医院运用全面预算管理,是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保完成全面预算的各主要指标,必须制定严格的考核办法,依据预

  医院运用全面预算管理,是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保完成全面预算的各主要指标,必须制定严格的考核办法,依据预算的执行结果,实施绩效考核。把预算执行情况与科室、职工的经济利益挂钩,可使科室、员工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、员工的积极性和创造性。医院通过实行全面预算管理能促进医院经营管理的理念创新,健全医院内部经济运行机制,完善内部控制,促进医院健康、可持续发展。

  医院全面预算管理,是医院结合自身的发展目标与工作任务,对各部门及其成员在预算编制、审批、执行、控制、考评和激励等过程中责、权、利关系的全面规范,对计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的统筹规划,进而全面落实各项经营目标。医院虽然是具有政府福利职能的非营利性事业单位,但其业务行为又具有明显的经营特点,实行全面预算管理,有助于医院降低成本、提高医院经济效益,提升医院管理水平。

  一、全面预算管理现状及存在问题

  医院全面预算管理是医院财务管理的核心和基础,是规范财务管理的重要手段。通过近几年医院综合目标考核及审计部门对医院执行预算情况检查发现,全面预算管理在医院财务管理工作中还很薄弱。主要存在以下问题:

  1.全面预算认识存在误区。目前医院领导及医院各部门对全面预算工作不够重视,编制预算是财务部门的事情,与自己无关,甚至随意提交预算。因此,每年编制预算时,财务部门都是单打独斗,日夜奋战唱独角戏,这种没有领导支持和各部门的配合协调,单靠财务部门幂思苦想编制出来的预算,其质量不高,缺乏可行性。同时,预算本来是医院经济管理的重头戏,预算确定下来,理应不折不扣的按预算执行,可是,在实际工作中,有很多医院把预算编制好后束之高阁,预算和执行当作互不相关的两回事,造成预算同决算对照面目皆非。

  2.未设立全面预算管理机构。据调查,近 50%的医院根本没有全面预算管理机构,70%多的医院未设立独立的预算部门。事实表明,缺少专门的全面预算管理机构,就不能为编制全面预算提供充分的信息,不利于预算执行过程中的信息反馈和有效监控。由财务部门实行全面预算管理,权威性不够,不能有效协调各部门的工作,造成全面预算管理工作随意性大,基础管理制度不健全。

  3.预算编制方法单一。部分医院财务部门目前在编制预算时仍采用基数法编制预算,即根据上年数据,结合本年业务变动,每年的收支以一定比例递增,这样编制的预算,虽然在操作上相当简便,在较短时间内也不会造成较大的波动,但是这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多因素,如国家宏观经济政策变动(医疗服务价格调整等),未充分考虑医院发展状况,导致编制出的预算缺乏科学性、真实性。

  4.全面预算编制内容不够完整。目前部分医院预算仅仅编制院级业务收支预算,忽视现金流量、投资项目、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算,未编制部门及科室业务预算,即使医院编制预算,也是闭门造车,随意编制;有的医院虽然编制了资金预算,但未编制采购预算,成本预算费用及资本预算等。

  5.预算控制滞后,使预算管理流于形式。有的医院职工报销支出时,先由各级领导审批,最后由会计进行核算记账,各级负责人在审批报销单据时,一般只审核该项支出是否合理,而不太关注该项支出是否安排预算,等到报销单据的审批手续办妥后才由预算会计冲减预算经费,即使没有预算,但由于领导已签字,已经形成事实,所以不得不追加预算,使预算成为事后控制,预算执行缺乏刚性,失去了预算管理的严肃性。

  6.对预算执行情况缺乏分析。有的医院财务部门虽然制定了预算,但是对预算执行情况不进行分析比较,对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析。另外,也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门,使各部门领导对本部门的收支情况缺乏了解,部门预算的透明度不够。

  二、促进及完善全面预算管理的对策

  1.树立全员参与全面预算管理的理念。医院在编制和执行全面预算的过程中,加强医院内部各部门、各科室、各班组之间的协调和联系,强化各部门负责人的预算管理意识,提高预算管理理念。实施全面预算管理应充分体现以人为本的意识,把对人的激励和约束放在首位,建立责、权、利相统一的运行机制,充分调动预算参与人员的创造性、积极性和自觉性,医院可通过各种形式,如医院职代会、周会等将这一管理理念贯彻下去,由上及下,由点到面,不断地强化各部门的全面预算管理理念,让全院上下达成共识。

  2.健全全面预算管理组织机构。全面预算管理组织机构是预算控制的基础和保证,医院应当根据本单位的实际情况,设立全面预算管理领导小组,由院长及相关部门主任组成,作为医院全面预算管理的最高权力机构,合理制定预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期末评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。同时,需设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理领导小组,以确保预算机制的有效运行,在涉及预算编制的科室都应设置预算员,预算员的业务受全面预算管理领导小组及财务部门指导工作。

  3.运用零基预算法,增强预算编制的科学性。医院要改变过去单纯的“基数+增长”的预算编制方法,以“零基预算法”为基础,采用综合的方法编制年度预算。零基预算法是指在编制预算时一切从零开始,对原有的和下一年度增加的各项开支都要重新审核。零基预算有利于解决部门经费只能增不能减的问题,有利于集中资金,保证重点支出;有利于提高算资金的使用效益。财务部门应建立基础资料数据库,包括资产分布、资金分布、人员情况、综合信息等,平时要加强数据的搜集、整理、分析、核实,为编制预算奠定基础。

  4.健全预算编制内容。医院在编制预算时,应根据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划,以往年度的预算执行情况和本单位的业务规划及工作目标为依据,预算的编制应遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥、依法理财”的原则,对收入预算编制,要充分考虑预算期内单位投入、新业务发展、市场变化、价格调整、竞争对手等方面的情况,合理估计收入。对支出预算的编制,要量入为出,不得编制赤字预算,确保编制内容全面完整。

  5.加强全面预算控制力度,强化预算约束力。(1)实行预算经费卡管理模式,建立预算执行控制机制。预算一经批复下达,必须严格执行,严格控制无预算的资金支出,并按人员经费、公用经费、部门经费、科研经费、申博经费等支出用途设计预算经费卡,以卡号首位数字的不同来确定各项经费的性质,并贯彻落实各部门、各岗位。事前稽核人员根据经费卡上预算指标数核减每一笔支出,控制无预算、超预算和不符合专项经费开支范围的支出,履行事前控制。支付岗位严格按支出预算项目、支出审批权限和审批程序合理使用资金,提高资金使用效率,降低了资金支付风险;预算管理岗位利用经费卡、会计报告和其他会计资料监控各项经费执行情况,及时总结报告预算执行进度和执行差异分析,履行事中控制。医院各执行部门及相关责任人员根据信息的反馈和形成差异的原因,采取有效措施,履行事后控制。(2)确定财务预算可控经费的标准定额,实行部门责任管理。行政、后勤管理部门办公费、差旅费等可控经费按定额和人数来核定预算指标。每当发生费用报销时,财务稽核人员通过登记经费卡的形式来核减预算数,并及时告知预算部门执行进度,督促各管理部门精打细算,努力控制支出,降低成本费用,无计划性支出得到有效遏制。近几年,全院管理部门办公费、差旅费支出均低于预算指标,预算控制效果明显。同时为领导决策也提供实时真实依据,做到了预算与执行的有机结合。总之,通过对全面预算事前、事中、事后控制,医院的预算管理才能落到实处,财务管理水平才能大大提高,从而使有限的资金发挥更大的效益。

  6.全面预算分析考核和奖惩相结合。建立科学的预算考评制度,预算年度终了,一方面,医院财务部门除要按上级要求编制年度决算报告外,还应对预算执行结果进行分析总结,分析当年预算收支完成情况、预决算产生差异的原因,总结管理经验,提出改进措施,为下年度预算编制打下良好基础。另一方面,为了体现预算管理的权威性,必须对预算执行的结果进行考核,将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容,建立各科室的预算执行情况与科室利益科主任目标考核挂钩制度,按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人,给予一定的奖励,对因主观过失造成的损失,按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。