经济职称论文发表连锁企业财务管理

时间：2014-09-25 20:43:48 阅读量：0次 所属分类：经济论文

连锁经营是国际上现代零售商业和饮食服务业普遍采用的一种经营形式和组织形式。连锁经营通过将社会化大生产和专业分工原理应用于流通领域，以提高协调运作能力和规模效益，实现“最少的环节、最低的费用、最高的效率”，从而降低流通成本，提高经济效益。

　　连锁经营是国际上现代零售商业和饮食服务业普遍采用的一种经营形式和组织形式。连锁经营通过将社会化大生产和专业分工原理应用于流通领域，以提高协调运作能力和规模效益，实现“最少的环节、最低的费用、最高的效率”，从而降低流通成本，提高经济效益。

　　一、连锁经营及连锁企业财务管理的特点

　　连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在核心企业(经营总店)的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：

　　(一)统一核算，分级管理 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心。区域性的连锁企业由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算;对销售货款进行结算;进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款;店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。

　　(二)票流、物流分开 由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

　　(三)资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益 连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：(1)连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。(2)由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。(3)实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。

　　二、我国连锁企业财务管理的现状及存在的问题

　　(一)核算不够细化，财务预测、分析、控制及参与决策的能力有待加强 连锁企业经营的商品大多是品种多、单价低、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算比较烦锁，又由于分店数目多而且位置分散，财务集中管理有一定的难度。同时，目前我国尚缺乏较成熟的适用连锁企业的电算化软件，企业仍依靠手工进行账务处理，缺乏建立有效反映经济业务的会计核算体系，无法从更高层次向经营管理部门提供信息。会计核算的粗化弱化了总部财务部门的宏观调控能力。

　　(二)集中采购有名无实 虽然连锁企业多数设有配供中心统一采购进货，统一验收入库，统一向连锁网点调配送货，但在实际运作时，由于购货和运输方便，购进商品往往直接送达连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算仍由总部处理。由于流通和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响了总部对库存商品总量的控制及货款结算和会计核算，一部分商品连锁网点自行采购的商品不经总部而货款由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制。

　　三、加强连锁企业财务管理的建议与对策

　　(一)规范连锁企业内部核算制度，建立责任会计体系 首先，制定连锁企业会计核算的操作规程，统一规定销售成本结转办法并强化商品的核算，总部的配送中心和仓库应设置数量、金额商品账，进行数量进价金额核算，网点要创造条件，对小库和货架的商品设立数量备查簿。对大件、贵重商品设置数量，金额控制账。随着电算化的普及和销售商品全部编号的实现，连锁企业可逐步推行数量进价金额核算法。此外，连锁企业要根据自身的情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各个部门和个人，明确职责和考核办法，形成数量化，制度化的内部监督考核机制。强化连锁企业的成本费用控制管理，成本费用控制应贯穿成本费用的形成的全过程，连锁企业也不例外，商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中会发生进货采购成本，储存费用，运输费用，营销费用，管理费用等等，只有连锁企业内每个部门，每个环节的成本得到有效控制，连锁企业成本费用就会显著降低，只要有其中一个环节控制和管理不严格，就会导致连锁企业成本居高不下，就丧失市场的竞争能力，但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量恶化产品指令，要处理好连锁企业眼前利益与长远利益的关系。切实加强基础建设，为深化连锁企业财务管理创造条件。计算机管理系统是连锁企业高效运作的支撑平台，应成立由主要领导亲自抓的专门班子，走引进与自行开发相结合的道路，以满足各环节财务管理的需要。同时，连锁企业要按照“流水作业、合理分工”的原则，把各环节、各岗位操作科学分解并加以标准化、制度化。企业应切实以科学的、系统的制度管理取代个人经验式的管理，应结合各部门各岗位的工作要求，制定包括进、销、存、调各环节的操作手册，明确制定各岗位的上岗标准、职责范围、工作程序、检查标准、服务规范，制定各级核算的具体办法、凭证和报表的运转程序、操作方法等，提高连锁企业财务管理水平。

　　(二)加强职工队伍建设 一方面进行职业道德教育，树立遵纪守法，敬业爱岗，公私分明，爱店如家的职业素养;另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算以及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度，提高广大员工的业务素质，为连锁企业向现代化企业迈进奠定良好的人力资源基础。同时，引入绩效管理概念，从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质。

　　(三)发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模 内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。