工程造价成本的控制管理

时间：2014-09-25 20:44:34 阅读量：0次 所属分类：经济论文

摘 要：结合笔者从事房地产开发管理的工作经验，从房地产企业角度出发，对房地产采购管理的原则和目标进行了分析。通过加强房地产采购管理，控制工程造价，增加企业利润。

　　摘 要：结合笔者从事房地产开发管理的工作经验，从房地产企业角度出发，对房地产采购管理的原则和目标进行了分析。通过加强房地产采购管理，控制工程造价，增加企业利润。

　　关键词：工程造价;采购管理;成本控制

　　1. 引言

　　在房地产开发成本中，建筑安装成本所占比例最大，它保留建筑单体、室外总体、园林等，其成本变数大，也是整个采购成本控制的核心环节。一般来说，建筑单体的成本的成本大致为多层800~1000元/m2，小高层1200~1300元/m2，高层1300~1800元/m2;室外总体一般来说比例是固定的;园林绿化方面是根据市场定位来确定的，不同的定位，其投入也是不同的。如此庞大的成本支出，房地产开发企业如何建立一套行之有效的管理体系，即保证整个采购业务单位能对公司的整个开发业务提供不间断的物料流和物质流，以便使整个开发过程正常运转，又能合理控制采购成本，增加企业利润，并发现和开发有竞争力的供应链，支持企业战略需要，显得十分重要。

　　2. 房地产采购管理的原则

　　(1)适当的供应商。供应商一定要适当，不能太多，太多的供应商给大多数房地产企业的采购带来管理困难，但也不能太少，适当的供应商及供应商政策可以保持采购工作的稳定性和连续性。

　　(2)适当的质量。一般来说采购的质量主要从符合规格、适合用途两方面来衡量。采购的产品即不低于规格也不高于规格时就获得合适的质量。高规格的采购能降低失败的可能性，但须付出不必要的成本。

　　(3)适当的时间。适时采购不仅容易购进需采购的材料，且价格也较便宜，过早购入会延长储存时间，导致资金积压，增加隐形成本。

　　(4)适当的价格。价格和成本是不同的，在采购时通常关注价格，而实际上应重点关注整体成本。现在很多房地产企业之恩能够关注采购价格，而不关注获取成本、运营成本、处置成本等隐形成本。

　　(5)适当的数量。在房地产开发过程中，决定采购的材料和设备数量，会影响到开发过程中的使用和库存，关系到经营效益。如果采购过多，会造成保管费增多，资金长期占用，也会影响资金的周转和利用率。若太少，会影响到工程的进度和使用效率，造成多次采购，增加采购成本。

　　3. 房地产采购管理的目标

　　(1)提供不间断的材料、设备、物资，以便整个开发过程正常运转。房地产开发企业的开发速度很快，为了提高投资资金的周转速度和快速回收，通常设计部门、施工部门、工程部门和采购部门在前期应紧密配合，采购部门需要根据整个施工规划，保障整个开发过程的物资供应。

　　(2)合理控制采购成本，增加企业利润。房地产采购要保障以最合适的价格获得工程需要的采购材料和设备，减少存货、不适用的材料或设备、重复采购，将采购成本控制到更低，为企业增加更多的盈利。

　　(3)发现和开发有竞争力的供应商，支持企业的战略需要。该目标是房地产采购的重要目标，也就是大多数地产大鳄力求追逐的目标。建立长期的供应链合作伙伴关系，为整个采购职能符合公司的战略发展服务。

　　4. 加强采购管理，控制工程成本

　　4.1 发现和开发有竞争力的供应商，多发展长期战略合作伙伴

　　在采购过程中与供应商询价时总是听到一些供应商称是某某大型房地产公司的长期战略伙伴，故在同等条件下给我们的供货价就会高出那些长期合作单位5%左右，宝安地产的开发时间及开发规模也不亚于别 些大型地产商，可每年每次找材料时总是要从茫茫商海中努力搜寻、不断考察，费尽人力物力，费尽口舌也难找到最优惠的价格，且目前每个地产公司各自为政，资源得不到真正的共享。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时交货，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。为此，房地产企业应发现和开发有竞争力的供应商，多发展长期战略合作伙伴，以支持企业的战略需要。

　　4.2 科学的采购分工，大宗材料尽早实行甲供

　　科学的采购是分工实现批量采购、降低成本的基础。房地产企业消耗的物资品种繁多，消耗量差别很大。房地产企业应尽快成立一个集采购、成本、合约三位于一体的部门，大宗材料尽早实行甲供。因甲指乙供材料无端地要给施工单位10%~15%个点，如果是甲供，这些就成了房地产企业的利润，并且质量和使用量也控制在我们的手中，何乐而不为呢?房地产市场日益严竣，降低成本是重中之重，不要让房地产企业的努力却是在为施工单位做嫁衣裳。

　　4.3 房地产企业是实施集团采购或联合采购

　　集团采购是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部门便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。

　　例如万科的集团和各地分公司进行集团采购，富力联合SOHU现代城联合采购，这些都说明采购在整个房地产企业中的角色正悄悄发生改变。采购的杠杆价值和伟企业带来利润的可能远比营业收入大得多。

　　4.4 建立、完善采购制度，做好采购成本控制

　　房地产采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，若企业没有制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的机会。1)建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。2)建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立详细的档案。企业采购必须在已归档的供应商中进行，供应商飞、档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时还要建立准入制度。3)建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购材料或设备的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。4)建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖励。

　　4.5 采购IT化，提高采购效益

　　万科是最终尝试通过IT技术提高采购效益的房地产企业之一。2001年万科和金蝶共同开发的房地产成本管理系统正式投入运行。该成本管理系统，就如同把成本放在显微镜下掌握它的一切动向，即时的异地传输功能使万科各城市的分公司可以同步了解成本构成情况，降低人员现场了解的差旅费用，每天各分公司把账目定时传到总部，加强了财务方面的整体监控。2002年底，万科利用该系统对80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，不仅每平方米的结算误差大为缩减，而且大大地提高了效率。

　　5. 结论

　　工程造价控制管理即合理地确定和有效地控制工程造价，通过结合笔者从事工程项目施工管理的工作经验，对工程造价的有效控制的原则进行了分析，通过在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施将工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内，以求合理地使用人力、物力和财力，取得较好的投资效益。

　　参考文献：

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