时间：2014-09-25 20:19:02 阅读量：0次 所属分类：文学论文
摘 要：随着组织的生存发展环境日益复杂和市场竞争的日益激烈，人力资源已经成为组织生存发展的首要资源，激励也成为现代人力资源管理的核心内容。公共部门跟其他社会组织不同，但同样存在组织成员激励的问题。本文分析了我国公共部门人力资源激励机制中存在
摘 要：随着组织的生存发展环境日益复杂和市场竞争的日益激烈，人力资源已经成为组织生存发展的首要资源，激励也成为现代人力资源管理的核心内容。公共部门跟其他社会组织不同，但同样存在组织成员激励的问题。本文分析了我国公共部门人力资源激励机制中存在的问题，提出了相应的对策建议。
关键词：公共部门 人力资源 激励机制
当前，我国公共部门人力资源的激励机制还存在很多不足，要想改革和创新我国的公共部门人力资源管理，首先要从激励机制的改革和创新开始。它的成败关系到我国公共部门人力资源管理改革和创新的成败，因此对激励机制的探索与研究任重而道远。
一、公共部门人力资源激励机制的内涵
激励，即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度地调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
公共部门人力资源激励机制，是指公共部门引导工作人员的行为方式和价值观念，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将公共资源分配给公共部门工作人员的过程。通过激励来调动公共部门人员的积极性、创造性，是公共部门人力资源开发与管理的一项重要任务。
二、公共部门人力资源管理中激励机制存在的问题
在中国，晋升激励、薪酬激励、考核激励等激励措施共同构成了当代中国公共部门人员新型激励机制的主要内容，这些激励措施在提高公务员工作积极性方面起到了一定的作用，但同时也存在一些问题。
1、在思想上没有认识激励的重要性
受我国传统人事管理观念的影响，公共部门以事为中心，强调组织权威和个人服从，对如何激发行政人员的内在积极性重视不够，公共行政人员只是被看作完成任务的工具。在政府部门，不少从事人事管理的人员缺乏现代人力资源管理知识和技能，造成公共部门的人事工作表面化和形式主义，缺乏实务性和科学性。
2、组织目标不明确
组织目标不明确包括两个方面：组织本身目标错位和混乱，员工目标总是与组织目标严重脱节。长期以来，我国的公共部门忽略了部门的公开性、公共性和服务性的特点，使得公共部门的组织目标无法实现。同时个人的目标也无法与组织的目标达成一致，这使个人对组织缺乏认同感和使命感，失去奋斗的意识，这也是公共部门人力资源管理的激励机制中遇到的最大问题。
3、薪酬激励缺乏公平性和合理性
制定一个有效的、合理的薪酬制度，是人力资源管理中的一个重要内容。相对一些优秀的企业而言，公共部门的薪酬制度较为固化，缺乏合理性和公平性，主要表现在两个方面：第一，薪酬缺乏弹性，激励机制名存实亡。第二，职工薪酬调整缺乏公平性。
4、缺乏科学、有效的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理中的重要内容，绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。公共部门绩效考核存在以下两个方面的问题：一方面考核目的不明确，流于形式。另一方面考核方案不合理，缺乏科学性。考核指标单一化，多为评价性描述，考核结果没有利用价值。
三、完善公共部门人力资源激励机制的对策建议
1、树立正确的激励理念
新型的公共部门人力资源管理应该更注重“人”的价值和使用，注重对公务人员的激励，更好地激发他们的积极性和使命感。另外，在工作和管理中应提倡效率和服务理念，改变过去“官本位”的情形，把服务的对象转向公众而不是上级。
2、建立科学的目标考核体系和完善细化的激励制度体系
目标考核体系要把政府人员的工作业绩与行政结果紧密结合起来，同时能较为公正、合理地反映其工作的实际情况。激励制度体系要将绩效考核、薪酬奖励、晋升等各环节作出细化的、具体的规定。由此，根据公务人员的目标考核结果，对照相应的激励制度规定，给予奖励或处罚。这样能有效避免人为因素的干扰，公正公开，才能更有利于激发公务人员的积极性。
3、建立合理的薪酬管理制度
建立公正、公平、合理的薪酬管理制度是公共管理变革中公共部门激励机制方式完善的重点。它包括两个方面的内容：一是提高薪酬，以此增加公职人员对自己职业的归属感和自豪感。公共部门工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，并且要体现出实际的工作成绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。二是合理设计薪酬体系。公共部门要实施全面薪酬战略，即组织不仅支付给公职人员“外在薪酬”，如基本工资、奖金、医疗保险等，还支付给他们“内在薪酬”，如宽松的环境、良好的培训等。
4、完善绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动工作人员积极性的重要环节。
首先，设立科学的评价指标。绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差,提高评价工作的可操作性。
其次，保证考核关系同管理关系一致。通常来说，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。
最后，考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩。考核的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映。
参考文献：
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